Construir organizações lastreadas na participação, capilaridade e mobilização social

Retomando ainda uma vez o conceito de organizações soberanas, é muito inspirador o que escreveram Ailton Dias e Josinaldo Aleixo na introdução do livro Organização Social na Amazônia: uma experiência e associativismo na RDS do Rio Madeira (Novo Aripuanã e Manicoré – AM), publicado pelo IEB em 2011. Partilho com vocês alguns trechos:

A organização social das comunidades e populações tradicionais da Amazônia é um passo fundamental e imprescindível para se alcançar efetividade em quaisquer esforços voltados para a conservação ambiental e o desenvolvimento sustentável na região. Há um relativo consenso em torno dessa idéia. Porém, no cotidiano das instituições imbuídas dessa tarefa, o “como fazer” a organização social se desdobra em práticas as mais diversas, muitas das quais contraditórias ou incompatíveis entre si.

Muitas vezes são atores externos (agências governamentais, ONGs, empresas) que saem em busca de organizações sociais a fim de implementar suas políticas, projetando sobre as comunidades locais limitações que não são delas – dispõem de prazos quase sempre muito curtos, vêm imbuídos de intenções que muitas vezes não se encaixam com as das populações, têm uma lógica própria para implementar suas ações. Assim não podem esperar um longo tempo até que uma comunidade se organize de maneira sólida e autônoma. No afã de agilizar seus projetos e de alcançar suas metas, tendem a queimar etapas imprescindíveis para um verdadeiro processo de organização social.

A prática mais comum é a da criação de associações como estruturas meramente formais e artificiais, sem lastro em processos mais orgânicos de mobilização social. Nesta lógica, abre-se mão da construção de identidades e de laços de solidariedade e reciprocidade que seriam os alicerces de organizações de fato. E de direito.

Predominam o “recorta e cola” de estatutos prontos, o centralismo presidencialista, a falta de transparência na gestão e o déficit de democracia na condução dos assuntos de interesse da coletividade. O resultado é a proliferação de um grande número de associações comunitárias criadas formalmente, mas que não chegam a se materializar enquanto unidade de mobilização e organização social. Muitas delas têm uma existência curta, caindo logo em descrédito e provocando desgaste da proposta associativa enquanto autogestão ou autorganização de um grupo de pessoas com certo interesse em comum.

No outro extremo, encontramos comunidades e populações tradicionais que, potencializando-se num caldo de cultura política de mobilização em torna da luta por direitos, empenharam-se na construção de organizações lastreadas na participação, capilaridade e mobilização social. Normalmente essas iniciativas demandam muitos anos de trabalhos, às vezes décadas. Levam à construção de redes de reciprocidade e de organização informal das pessoas em torno de objetivos e metas comuns. Mas nem sempre chegam a se formalizar enquanto organizações legalmente instituídas. Ou, quando o fazem, tendem a perseguir metas modestas, embora cruciais para o amadurecimento político do grupo social. Aqui, o trabalho dos atores externos aposta suas fichas em um trabalho de base mais consistente, de cunho educacional e voltado para a busca da cidadania e dos direitos do grupo social e, portanto, de fortalecimento dessas iniciativas. Este parece ser um caminho mais lento, mais seguro e consistente de formação de organizações enraizadas na realidade local.

[No trabalho desenvolvido pelo IEB no Sul do Amazonas] era preciso interpelar os grupos comunitários sobre suas expectativas e esperanças em relação às suas organizações. Se a decisão do grupo era pela construção de organizações formais, era preciso implementar um processo formativo contínuo e que pudesse ser sustentado politicamente pelas próprias lideranças locais e não por atores externos. Por fim, era preciso fazer a mobilização da base, discutir a fundo em cada localidade os propósitos e objetivos que motivam a criação de associações.

O papel do IEB no processo não era o de vender facilidades, mas auxiliar na condução do árduo trabalho de educação para a participação e de educação para a cidadania. Com o tempo, os primeiros resultados começaram a aparecer.

Padereéhj reforma Estatuto e prepara Assembleia Extraordinária

Nos dias 19 e 20 de fevereiro, participei de uma reunião de trabalho, junto com Henyo Barretto com pouco mais de dez lideranças da Organização Padereéhj, na sede da Coordenação Regional do FUNAI, em Ji-Paraná – RO, para a elaboração de uma proposta de reforma do Estatuto e preparar a Assembléia Geral Extraordinária que apreciará a proposta e elegerá uma nova Diretoria e Conselho Geral.

A Padereéhj é uma organização dos povos indígenas das Terras Indígenas Rio Branco e Igarapé Lourdes, em Rondônia. Segundo relato das lideranças presentes a organização foi criada, como tantas outras, para captar recursos. “Não foi para fortalecer o movimento indígena. Depois de criada abraçou o movimento indígena”. Disseram também que “os indígenas não chegaram a conhecer qual é o papel da associação e qual é o papel dos associados. Esse é o ponto crítico das associações indígenas. Criaram para captar recursos e não para organizar as comunidades. Qual é o papel que tem diante das políticas do governo” A conseqüência, também como em tantas outras associações foi que “os parentes não ajudavam, não reconheciam a Padereéhj como sua. Parecia que ela tinha sido criada para mim”, além da atuação ter ficado só com o presidente, ter faltado articulação das bases, além de assistência técnica, administrativa e financeira, estrutura física e recursos. Desde 2008 que não é ao menos realizada assembléia para eleger nova diretoria

No entanto, destacaram que teve uma atuação importante de representação dos povos indígenas.

O diferencial dessa história tão comum entre as associações comunitárias e micro-regionais é que as lideranças da Padereéhj, com apoio do IEB e FUNAI, resolveram repensar a associação, elaborando uma proposta de reforma de seu Estatuto e convocar uma Assembleia Geral Extraordinária para apreciar a proposta e eleger uma nova Diretoria e Conselho Geral.

Lembrei a eles que em várias oficinas sobre gestão de associações quando falávamos do papel e funcionamento das associações, havia muitos depoimentos como esses e eu propunha que, voltando para suas organizações, propusessem uma repactuação da associação, rediscutindo seus objetivos, estrutura e funcionamento, inclusive levando em conta que não é verdade que a legislação é rígida e todas tem que ser iguais, mas que podem considerar as formas tradicionais de organização de seus povos.

Fiquei contente que esta reunião foi um primeiro momento para a “refundação” da Organização Padereéhj. Com auxílio de um projetor multimídia, as lideranças presentes participaram da discussão de cada artigo. Foram estimulados a pensar nos objetivos que querem alcançar daqui para frente, para que querem continuar organizados na Padereéhj.

Ao definirem quem poderia se associar, concluíram que serão as aldeias, associações e cooperativas. Dessa forma, reconhecem a legitimidade de sua organização tradicional para representar os interesses de seus integrantes, não sendo necessário que criem organizações formais. Afinal, essa é uma organização indígena e não deve exigir que criem “organizações de branco” para serem representados.

Na avaliação, entre outras coisas, disseram que: O Estatuto ficou bem falado. É dessa forma que a gente precisa trabalhar. Não pode passar por cima. Ficou claro. Precisamos trabalhar assim para fortalecer a Padereéhj. A gente queria isso mesmo pra botar na prática. A gente queria isso há muitos anos. Aprendemos mais sobre associação. Estamos gostando de aprender com vocês. Foi muito bom. Agora cada um vai saber o seu papel e a associação vai funcionar. Funcionou bem. Tem que colocar português para o branco entender. Nós participamos e vocês ajudaram. Fico agradecido. A gente tem que falar do jeito que quer que o Estatuto seja feito para não ficar insatisfeito depois.

"A ajuda do governo é uma faca de dois gumes": como tornar efetivos os espaços participativos

Nos dias 06 e 07 de fevereiro, participei com Leonardo Hasenclever, também consultor do IEB, de uma reunião com a diretoria da União das Mulheres Indígenas da Amazônia Brasileira – UMIAB para planejarem as atividades da associação e do desenvolvimento organizacional realizado pelo IEB em 2013.

Um dos assuntos tratados foi os projetos que vem sendo encaminhados para o financiamento da manutenção e realização das atividades da associação. Outra forma de captação de recursos é o pagamento de contribuição pelas associações a ela associadas. Também pensam em fazer uma campanha através das redes sociais para a captação de doações. Em breve devem receber a resposta de um dos financiadores, provavelmente positiva, o que tem animado bastante as coordenadoras e lideranças. Pretendem submeter outros projetos e contatar organizações parceiras para contribuírem com atividades específicas, em especial a reunião do Conselho Deliberativo e Fiscal.

Enquanto aguardam a superação desse grande desafio, que tem sido a captação de recursos, se organizaram para a realização de atividades que não dependem de recursos. Leonardo apresentou um questionário para levantamento de informações quantitativas e qualitativas sobre as mulheres indígenas da Amazônia, a relação de seu modo de vida e os serviços ambientais e a participação das mulheres na governança socioambiental na região.

Foi reforçado o papel da UMIAB no fortalecimento das organizações de base das mulheres indígenas, expresso em uma de suas linhas de ação.  Nela, a organização deve fomentar a articulação das organizações locais nas micro-regiões e estas em nível estadual, chegando dessa forma à coordenação da organização amazônica, que engloba os 9 estados. Dessa forma, as informações e decisões teriam um fluxo de ida e volta desde a coordenação da UMIAB até as organizações locais.

Chamou atenção a reflexão que as coordenadoras têm feito sobre o papel da UMIAB com relação a diferentes temas e quais seriam as prioridades para a execução de projetos. Refletimos que a UMIAB deve ter claro quais são as questões que afetam diretamente as mulheres indígenas, que seriam a razão para a criação de uma associação específica. O que já vem sendo tratado por outras associações, como a COIAB, não precisam ser tratados pela UMIAB, assim não correm o risco de dispersar recursos humanos e financeiros, que já são escassos, repetindo ações que outras organizações já estão fazendo com o mesmo público.

Os projetos devem focar as ações voltadas para os problemas vivenciados pelas mulheres indígenas.

Uma das coordenadoras disse que elas têm refletido sobre como as mulheres estão inseridas nos diversos temas. Precisamos de resposta para isso, senão como vamos definir nossas atividades?

Essa reflexão repercutiu também na discussão sobre a participação em conselhos. Ponderaram que não podem depender da pauta do governo para atuar. A ajuda do governo é uma faca de dois gumes. Ao mesmo que abre espaço para a discussão, direciona para onde ele quer. Como usar esses espaços a nosso favor?

Foi dito que a primeira coisa a fazer é ir com uma posição formada, de preferência legitimada por uma discussão com as bases, dando de fato o caráter de representação para a participação; apresentar e dialogar sobre as diferentes propostas, lembrando que espaço de diálogo não é espaço de conversa mole. Devem ser tomadas posições, encaminhamentos, fruto de um diálogo verdadeiro; em terceiro lugar, se o diálogo não ocorrer de fato, buscar outras formas de reivindicação e pressão próprias dos movimentos sociais. Para que isso se torne efetivo, é preciso garantir que as raízes da UMIAB estejam bem fincadas e espalhadas pelas aldeias e organizações das mulheres indígenas em toda a Amazônia Brasileira.

Precisamos devolver as associações para os movimentos sociais

O conceito de organização soberana (ver Estamos contribuindo para que as associações sejam soberanas?) me faz pensar em outra questão que tenho refletido bastante com colegas que trabalham com o desenvolvimento de  organizações comunitárias: qual é o papel ou papéis atuais das associações comunitárias?

Nas décadas de 1960 a 1980, principalmente, desenvolveram-se os chamados movimentos populares, alicerçados nas Comunidades Eclesiais de Base, em especial da Igreja Católica e na Educação Popular, de Paulo Freire. Nas cidades e áreas rurais proliferaram movimentos por moradia, contra a carestia, direitos humanos, comunicação popular, saúde, entre muitos outros. O que movia as pessoas era o objetivo que pretendiam alcançar. Eram informais, não tinham recursos e sabiam que contavam com a força política de sua união para alcançar melhorias para suas vidas. Lançavam mão da mobilização, reivindicação, pressão através de diferentes estratégias.

Um pouco antes, mas em especial a partir da década de 1980, a cooperação internacional de países mais ricos passou a investir com somas significativas de recursos para “contribuir com o desenvolvimento” de países menos favorecidos. A disponibilidade de recursos estava atrelada à criação de organizações formais e a mais adequada que foi encontrada foram as associações. Estas deveriam desenvolver competências gerenciais, não só no sentido administrativo e financeiro, mas também de monitoramento e avaliação das ações em vista dos resultados a serem alcançados.

Aos poucos o meio (recursos financeiros) passou a ser objetivo. Inúmeras associações comunitárias foram criadas para acessarem os recursos oferecidos. Organizações criadas para determinada causa, inclusive o apoio ao desenvolvimento comunitário, passaram a incentivar a criação de associações para viabilizar os seus projetos. Com a democratização do Brasil, o governo passou a incentivar também a criação de associações para a descentralização de recursos e a execução de seus programas.

O que era opção, aos poucos, tem se tornado condição necessária: na ausência de agências do INSS, os sindicatos de trabalhadores rurais passaram a receber os pedidos de aposentadoria, licença maternidade e outros benefícios, deixando de lado cada vez mais, as bandeiras próprias de uma organização de classe; os assentados, para receberem recursos do INCRA para moradia e plantio, precisam ter associações; as comunidades, para receberem os recursos da Bolsa Floresta, do governo do Amazonas, precisam criar uma associação; moradores de Unidades de Conservação, para receberem a Concessão de Direito Real de Uso coletiva das terras que ocupam, precisam ter uma associação.

Não há mais opção. Para ter acesso a essas e outras políticas públicas, as pessoas são obrigadas a se organizar em associações, passando por cima do preceito constitucional de “liberdade de organização”. Ter liberdade significa não só não ser impedido, como também não ser obrigado a se associar, o que não tem sido respeitado.

Já ouvi de organizações que “precisamos muito que essas organizações se fortaleçam”, porque precisam que elas gerenciem atividades de seus projetos e não porque as pessoas que vivem nessas comunidades precisam. Já ouvi, inclusive, de organizações que “apóiam o desenvolvimento de organizações”, que não desejam um desenvolvimento que leve à autonomia daquelas associações porque elas deixariam de precisar de “seu apoio”. Algumas dessas organizações foram criadas a partir de movimentos sociais, mas ao incentivarem a criação de organizações comunitárias imprimem um pragmatismo exacerbado, do tipo “associações comunitárias só servem para trazer dinheiro de projetos”. Perguntei certa vez para o secretário executivo de uma dessas organizações: “porque nós podemos ter objetivos e as associações comunitárias só servem para conseguir dinheiro de projetos? Elas não podem ou não devem lutar por objetivos também?”

Li no Plano de Gestão de uma Unidade de Conservação no Sul do Amazonas que, para fortalecer a organização social pretendiam criar associações nas comunidades, depois de já terem praticamente imposto a criação de uma associação mãe (de todas as comunidades da UC). Por que associação é a única forma de organização social? Quem pensa assim, desconsidera as inúmeras formas tradicionais de organização dessas comunidades. Em outra Unidade de Conservação próxima, há anos atrás, criaram 11 associações. Hoje apenas uma funciona. Todas as outras estão inadimplentes com os órgãos governamentais, devendo declarações e outras informações, além de multas em alguns casos.

Muitas comunidades têm sido oneradas com a criação de organizações formais, não tem condições de pagar um contador, não tem habilidade para a gestão financeira e administrativa e nem foram preparadas para isso pelos “seus criadores”. Estes, ao mesmo tempo, criticam a “extensa burocracia a que as associações comunitárias são submetidas.”

Muitos dirigentes de associações estão envolvidos em uma intensa agenda de reuniões, cursos, oficinas, seminários e outros, que não encontram tempo para o desenvolvimento das suas atividades econômicas em suas comunidades e nem para mobilização e articulação dos associados. É impressionante observar que, em vários casos, as diárias de viagem que recebem para assembleias, ajuda de custo para cursos e outros, são superiores ao rendimento que conseguiriam com suas atividades em suas comunidades. Ser liderança está se tornando “uma profissão” vantajosa até mesmo do ponto de vista econômico, sem contar o prestígio político, dentro e fora de suas bases.

Muitas dessas lideranças têm uma facilidade bastante grande, fruto de processos de formação, para dialogar com dirigentes de outras organizações e com órgãos governamentais, mas encontram grande dificuldade para dialogar em suas comunidades, comandar uma reunião, mobilizar seus pares para uma reivindicação ou mesmo para atividades comunitárias de geração de renda, entre outras. Ouvi de um colega recentemente que “temos um time excelente para dialogar politicamente, mas falta preparação para atuar em suas comunidades.”

Dependentes de “ajuda” externa, desconsideram as potencialidades da própria comunidade. Por serem “pouco vantajosas”, deixam em segundo plano ações de diagnóstico, planejamento e execução de ações de iniciativa da própria comunidade. Freqüentes em diferentes eventos e, por isso mesmo, pouco presentes em suas bases, são mais conhecidos fora do que dentro de suas comunidades.

Temos refletido que não podemos prescindir das habilidades gerenciais, uma vez que essas organizações querem executar projetos, organizar e gerenciar a produção e comercialização de produtos agroextrativistas, etc. No entanto, se queremos realmente contribuir com as organizações sociais, precisamos recuperar o caráter mobilizador, político e popular dessas organizações. Precisamos resgatar os escritos, princípios e estratégias da educação popular, idealizados por Paulo Freire e outras pessoas e organizações que se mantiveram nesse caminho. Quando for o caso de criar ou manter associações formais, que sejam “devolvidas” aos seus legítimos donos: os movimentos sociais e populares, de forma soberana.

Lembrando mais uma vez o Guia Pés Descalços: “Se desenvolvimento diz respeito à mudança ou transformação do poder, deve haver um conceito que defina o lugar em que esse poder possa ser mantido com legitimidade e sustentabilidade. As organizações locais e os movimentos sociais soberanos parecem ser o local óbvio para isso.”

Uma nova diretoria para um novo momento da Associação Indígena Doá Txatô

Na Assembléia Geral Ordinária, realizada em outubro de 2012, a Associação Indígena Doá Txatô concluiu um ciclo de trabalho com o IEB, composto de Diagnóstico Organizacional, reforma do Estatuto, Diagnóstico e Planejamento Participativos, os dois últimos sendo aprovados pelos associados. Um novo ciclo do desenvolvimento organizacional se iniciaria em 2013 para a execução do Plano de Ação 2012-2013 e o aprimoramento da organização e das rotinas administrativas.

No início de janeiro os associados se reuniram em Assembléia Geral Extraordinária para discutir principalmente o papel e atuação de suas lideranças e concluíram também que, para enfrentar os novos desafios da associação era melhor eleger uma nova Diretoria e Conselho Fiscal e assim fizeram.

Foram os novos diretores que Henyo Barretto eu encontramos nos dias 01 e 02 de fevereiro, em Alta Floresta-RO. Iniciamos perguntando a eles como se deu esse processo de discussão e troca dos dirigentes e conselheiros.

Perguntados se tinham clareza sobre as atribuições de cada um, os diretores disseram que estavam esperando para conversarmos juntos. Fizemos uma leitura comentada do capítulo do Estatuto que se refere a este assunto.

Em seguida, Henyo conduziu com eles a dinâmica do Calendário, primeiro demonstrando e depois pedindo que cada um fizesse o seu com as rotinas diárias e semanais. Cada um apresentou e comentou as suas rotinas. Chamamos a atenção para o objetivo e importância daquela atividade: identificar os momentos do dia ou da semana em cada um poderia dispor de algum tempo para as suas atividades na associação. Todos eles tinham momentos de lazer ou de trabalho na roça ou pesca que poderiam ser utilizados também para cumprir suas atribuições. O tesoureiro disse que: Não estou acostumado a controlar o meu tempo. Tenho que aprender.

Retomamos questões ligadas à administração da associação que já tinham sido identificadas em outro momento para serem resolvidas nesse primeiro momento. Foi definido também quem iria se responsabilizar por cada atividade. Nesse primeiro mês de gestão, os novos diretores já tinham definido algumas rotinas e divisão de tarefas entre eles para a cobrança das mensalidades dos associados e emissão de recibos (numerados, com informações sobre o nome do associado, mês ou meses de referência e valor do pagamento); registro de receitas e despesas em livro Movimento de Caixa; conversa inicial com o contador para resolver as pendências; encaminhamento da ata de eleição para registro em cartório e recadastramento dos associados. Como planejam ir às aldeias mensalmente para a cobrança da mensalidade, sugerimos que aproveitem a ocasião para levar a prestação de contas, que poderá ser afixada na escola ou outro lugar de acesso. Foi apresentada uma planilha para relatório financeiro que o tesoureiro e o vice se propuseram a utilizar, ao invés do livro que começaram a utilizar, o que tornará mais fácil e clara a prestação de contas.

Por último fizemos o monitoramento da execução do Plano de Ação e planejamento das ações previstas até final de fevereiro: destacando se havia sido realizada; se estava prevista para esse período, mas não havia sido realizada, foi definida nova data. Sugerimos que aproveitassem cada reunião da diretoria, que combinaram realizar no final de cada mês, para repetirem a mesma metodologia e fazerem o monitoramento e planejamento para o próximo mês.

Em abril voltaremos a nos encontrar, na Terra Indígena Rio Branco, para verificar a elaboração do relatório financeiro, tirar dúvidas e fazer revisões eventualmente necessárias; treinar o tesoureiro e seu vice no arquivamento dos documentos contábeis (comprovantes de receitas e despesas, extrato bancários, etc.) e, como é previsto no Estatuto o Conselho Fiscal se reunir ordinariamente a cada três meses, vamos aproveitar a ocasião e treinar os conselheiros na análise do relatório e documentos do primeiro trimestre dessa gestão e emissão de parecer, o que deve ser repetido nos trimestres seguintes.

Estamos contribuindo para que as associações sejam soberanas?

Recentemente tomei conhecimento do conceito de organização soberana através do Guia Pés Descalços - para trabalhar com organizações e mudança social, produzido em 2009 pelo Coletivo Pés Descalços (www.barefootguide.org) e traduzido para o português pelo Instituto Fonte (www.fonte.org.br). Nos dois sites o guia está disponível para download (no primeiro em inglês e no segundo em português) sob a licença Creative Commons Attribution-Non-Commercial- Share Alike 3.0 Unported License: pode ser utilizado, reproduzido e distribuído, desde que não seja com fins comerciais.

Segundo o texto, uma organização soberana é uma expressão autêntica da vontade e da voz dos seus próprios constituintes, possui uma habilidade coletiva de pautar suas ações de acordo com os seus próprios princípios, valores e estratégias, tendo a coragem de se manter fiel a eles.

Passo a reproduzir abaixo alguns trechos para estimular a nossa reflexão, em especial sobre o trabalho de desenvolvimento organizacional que temos desenvolvido:

Quando pessoas comuns são capazes de criar, unir e fortalecer as suas próprias organizações, e por meio delas dar voz e agir em prol do que pensam, sentem e querem, elas adquirem mais poder sobre as escolhas e decisões que afetam suas vidas.

A palavra soberania é bastante utilizada por organizações de pequenos produtores rurais e profissionais do ramo quando eles falam de soberania alimentar ou de soberania de sementes como um direito a autossuficiência, à produção e propriedade local, à tomada de decisões conscientes e de livre escolha, e não sujeitas às vontades e caprichos dos que estão fora e que podem procurar controlar ou explorar seu trabalho.

Soberania é um termo particularmente poderoso quando aplicado às organizações, por trazer para esse âmbito essas mesmas qualidades autênticas, essa resiliência adquirida por si própria, essa identidade construída de dentro para fora, essa ideia de uma organização como a expressão da vontade dos seus próprios constituintes. Deve ficar claro que os direitos, inclusive o da soberania alimentar, só podem existir se estiverem enraizados em organizações fortes e soberanas.

Alguns dos principais aspectos da identidade de uma organização ou de um movimento soberano:

·         Essa organização se esforça para conhecer e trabalhar a partir da sua própria intenção. Ela funciona “a partir de” e “com” princípios e valores claros, tendo a coragem de se manter fiel a eles;

·         É uma expressão autêntica da vontade e da voz dos seus próprios constituintes. Ela pode prestar serviços, mas não se presta a servir aos propósitos de outra organização e, embora possa aceitar financiamento, não é um veículo de desenvolvimento dos projetos financiados pelas agências de fora;

·         Uma organização soberana é culturalmente e estruturalmente única: não um clone de algumas “melhores práticas” de um modelo externo;

·         Uma organização soberana é politicamente consciente, conhece seus direitos e responsabilidades e compreende as relações de poder de que faz parte;

·         Uma organização soberana é capaz de cooperar e trabalhar com colegas e parceiros, sem perder sua identidade. Soberania não denota um comportamento isolado, embora possa haver fases de independência, de desenvolvimento interno e de busca pela própria identidade, antes de se abrir para a colaboração;

·         Soberania é tanto uma qualidade, quanto um processo de aprendizagem contínua. A capacidade de aprender e de se adaptar vai determinar a sua soberania em um mundo mutante e volátil. Portanto, vai determinar o crescimento de sua eficácia. Uma organização soberana aprende com muitas e variadas fontes, principalmente a partir de sua própria experiência, mas também por meio de suas diversas relações horizontais de aprendizagem.

Soberania é tanto uma qualidade organizacional a ser desenvolvida, como um direito a ser respeitado e defendido. Se desenvolvimento diz respeito à mudança ou transformação do poder, deve haver um conceito que defina o lugar em que esse poder possa ser mantido com legitimidade e sustentabilidade. As organizações locais e os movimentos sociais soberanos parecem ser o local óbvio para isso.

As tentativas de importar modelos de organização têm se mostrado propensas a matar as iniciativas locais e a falhar por não conseguir fazer com que as pessoas se apropriem desses modelos.

Testemunhamos organizações comunitárias, movimentos e organizações locais buscando continuamente se realinhar para conseguir financiamento e, nesse esforço, vão adaptando o seu trabalho, a sua linguagem, a sua estrutura, ou seja, toda a sua vida, aos modelos instituídos pelos financiamentos de projetos de curto prazo e seus restritos ciclos de projetos. As organizações locais acabam sendo prestadoras de serviço dos financiadores e do governo, para que estes alcancem os objetivos dos seus projetos que, na realidade, foram externamente formulados, contando com alguns poucos processos participativos que possam trazer um sabor local. E tudo isso, ainda, apoiado por organizações sociais e consultores profissionais, que também estão competindo por financiamento e pela prestação de contas feita a partir dessas medidas externas. Soberania é algo difícil de alcançar.

No entanto, a situação está longe de ser desesperadora. Existem organizações e movimentos de soberania em todos os continentes resistindo a esta tendência, muitas vezes apoiados por financiadores e organizações sociais com uma abordagem de desenvolvimento diferenciada. O setor social precisa procurá-los e aprender com eles. Existem muitas iniciativas, programas e projetos que são muito promissores, desde que possam se ajustar ou se transformar no sentido de integrar uma abordagem mais organizacional.

Os profissionais de desenvolvimento, incluindo os financiadores, devem prestar mais atenção ao conceito de organização em si e também à prática de facilitar o desenvolvimento de organizações locais e de movimentos sociais autênticos e soberanos. Pode haver um crescente corpo de profissionais de desenvolvimento organizacional trazendo essa abordagem de desenvolvimento, mas acreditamos que isso precisa ser aprendido por mais gente e se tornar o foco da prática do setor de desenvolvimento social como um todo e não apenas em uma parte deste segmento.

É necessário olhar com calma para aquilo que está vivo nas comunidades, o que é autêntico, o que tem potencial, acompanhado de um profundo respeito pelo que é local e nativo e de uma prática sutil que possa dar um suporte bem pensado e cuidadoso onde for preciso. Isso também exige a presença de facilitadores e financiadores que estejam trabalhando em sua própria soberania, observando seus propósitos e valores derivados das necessidades e direitos das pessoas e organizações que eles escolheram apoiar.

Se você me der um peixe,

Você terá me alimentado por um dia.

Se você me ensinar a pescar,

Então você terá me alimentado

Até que o rio esteja contaminado

Ou sua margem tenha sido ocupada pelo desenvolvimento.

Mas se você me ensinar a me organizar,

Então, qualquer que seja o desafio,

Eu poderei me unir a meus pares

E, juntos,

Inventaremos nossa própria solução.

Assembleia da AMARJUMA aprova planejamento e elege nova diretoria

Nos dias 12 e 13 de janeiro, participei com Rachel Ribeiro Lange, assessora de campo do IEB da Assembleia Geral Ordinária da Associação dos Moradores e Amigos da RDS do Juma – AMARJUMA. Por volta de 200 associados se reuniram na quadra de esportes da Paróquia Nossa Senhora da Conceição, em Novo Aripuanã – AM, para aprovar a prestação de contas da diretoria que estava encerrando seu mandato de 4 anos; aprovar o Plano de Ação, elaborado de forma participativa nas comunidades e eleger a nova diretoria.

Para a prestação de contas foram elaborados relatórios financeiros anuais em planilha eletrônica desde 2008, quando a associação foi fundada, até 2012, com resumos para facilitar a apresentação e a compreensão por parte dos associados. Os documentos contábeis foram organizados em pastas por ano e separados por mês. Com auxílio de projetor multimídia, os resumos dos relatórios foram expostos e explicados pelo então presidente da AMARJUMA. Após a apresentação, foram dados os esclarecimentos solicitados por alguns dos presentes. Questionado sobre dívidas da associação, o presidente afirmou que todos os compromissos foram saldados; a situação diante dos órgãos governamentais será regularizada neste ano com a viabilização de recursos para a contratação de um contador através do Bolsa Floresta Associação; com a avaliação de que a prestação de contas foi muito breve, foi esclarecido que os relatórios financeiros contêm todos os lançamentos, detalhadamente e todos os comprovantes estavam ali à disposição para quem quisesse consultar, porém seria muito demorado e cansativo expor todos os detalhes. Por isso é importante a atuação do Conselho Fiscal para analisar os relatórios e os documentos antecipadamente e emitir parecer para a assembléia. As contas foram aprovadas.

Foi feita uma exposição sobre o que é uma associação e como funciona, destacando que ela é constituída principalmente por pessoas dispostas a trabalhar juntas e com objetivos claros; que dividir tarefas é fundamental para que haja maior participação, maior capacidade de trabalho e formação de novas lideranças. Em seguida foi apresentado o Plano de Ação, elaborado com a participação das comunidades e validado pelas lideranças em 2012, com ações voltadas para Geração de Renda e Segurança Alimentar; Vigilância e Fiscalização da RDS; Atendimento à Saúde; Educação Escolar; Comunicação e Desenvolvimento Organizacional da AMARJUMA. Depois de algumas mudanças propostas pela assembléia, o Plano foi aprovado.

Merece destaque a criação de grupos responsáveis pela execução de cada uma das linhas de ação e o encaminhamento para que sejam escolhidos representantes em cada comunidade e estes, entre si, escolham o representante de cada setor, para serem os articuladores e animadores da associação nas comunidades, viabilizando a capilaridade da associação e estreitando a relação da diretoria com os associados.

Três chapas concorreram à Diretoria e Conselho Fiscal. Depois de cada uma ter exposto sua proposta de trabalho para os próximos 4 anos, foi realizada a votação. Com auxílio de uma planilha eletrônica e projetor multimídia foi feita a apuração dos 162 votos e os presentes puderam acompanhar em tempo real pelo “painel eletrônico”. Assim que terminou a apuração a nova diretoria e o conselho foram aclamados e empossados e o novo presidente encerrou os trabalhos conclamando a todos para trabalharem juntos na gestão que se inicia.