Associativismo e redes discutidos no I Encontro do Corredor Tupi Mondé

Nos dias 20 e 21 de fevereiro participei do I Encontro do Corredor Tupi Mondé, em Cacoal-RO. Participaram lideranças indígenas de 5 etnias, falantes de Tupi Mondé e Rama Rama: Paiter (Suruí), Karo (Arara), Pádèrej (Cinta Larga), Ikolen (Gavião) e Pangyjej (Zoró). Também estavam presentes representantes de diversas organizações governamentais e não governamentais que trabalham com aquelas comunidades.

 

Para dar subsídios ao principal objetivo do encontro que era promover a discussão sobre a Gestão Etnoambiental e Cultural do Corredor Tupi Mondé, foram feitas exposições e mesas redondas sobre Análise de Conjuntura, Cultura Tupi Mondé, Gestão Territorial e Ambiental, Associativismo e Redes.

Nesta última lembramos que as associações indígenas têm tido um importante papel na luta pela terra, na definição e implementação de políticas públicas e na execução de projetos de geração de renda, infra-estrutura, etc. No entanto, também tem sido disseminada a idéias de que ter uma associação é garantia de ter projetos aprovados por financiadores e isso é igual a dinheiro para a comunidade, gerando estímulo para que toda comunidade indígena tenha sua associação.

O que se observa é que muitas dessas associações não conseguem elaborar e ter projetos aprovados, gerando frustração para as comunidades, que responsabilizam seus dirigentes por isso. A realidade tem mostrado que ter uma associação não é igual a ter projetos. Isso é uma ilusão. Não é tão fácil como parece ter projetos aprovados e a disputa pelos recursos disponíveis é bastante grande.

Fala-se também da importância das associações para conseguir parcerias e reivindicar políticas públicas. Foi perguntado para os presentes: será que as organizações parceiras aqui presentes, sejam da sociedade civil, sejam do governo, deixariam de trabalhar com os povos indígenas se não tivessem associação? Não reconheceriam suas organizações tradicionais? Se responderem que sim, os índios precisam ensinar esses parceiros a reconhecer suas formas próprias de organização.

Em geral quando se pensa em uma articulação, mesmo de caráter político, logo é criada formalmente uma associação. Como tantas outras, ficará dependendo de financiamentos para conseguir as condições para seu funcionamento: sede, equipamentos, pessoal, despesas administrativas. Em muitos casos o financiamento não é conseguido e será mais uma organização a “ficar neutra”, sem atuação.

Os Paiter Suruí criaram o seu Parlamento, que não tem personalidade jurídica e tem sido amplamente reconhecido. Tem como “braço executivo” as associações Paiter, em especial a Associação Metareilá do Povo Indígena Suruí, que coloca sua sede, pessoal, equipamentos e materiais à disposição do Parlamento Paiter.

Foi sugerido considerarem as diferentes formas de organização dependendo do objetivo que se quer alcançar: “uma ferramenta é adquirida quando se tem muito claro o que se precisa fazer e deve ser adequada para aquela atividade.”

Uma das formas de organização sugeridas para o Corredor Tupi Mondé foi a criação de uma rede, constituída pelas associações já existentes e lideranças indígenas das diversas etnias. Conselhos e coletivos também foram citados, inclusive pelos grupos que discutiram , entre outros temas, como fazer a gestão do Corredor. Foi consenso nos 4 grupos que não será uma organização formal.

Foi criada uma comissão com 2 representantes de cada etnia presente ao encontro para aprofundarem a conversa em suas comunidades e depois proporem uma forma de organização e seu funcionamento.

Desafios atuais para o fortalecimento de organizações indígenas

Ontem participei de uma mesa de debate sobre os Desafios atuais para o fortalecimento das organizações indígenas, parte do Seminário Organizações Indígenas: Análise e Perspectivas na Região Amazônica, promovido pela OPAN – Operação Amazônia Nativa, em Cuiabá-MT.

Apresentei para debate cinco desafios:


Desafio 1:


Desmistificar a necessidade de criar associações; desfazer a equação “associação = dinheiro”; explorar outras formas de organização não formais e apoiar a criação de associações apenas quando os objetivos traçados realmente necessitem de uma organização formal desse molde.

Precisamos sempre nos perguntar e, principalmente, às comunidades indígenas Para quê uma associação é necessária? O que se quer fazer que sem essa organização formal não será possível? A meu ver, uma organização só deve ser formalizada se essas perguntas puderem ser respondidas claramente. Caso contrário, para que envolver lideranças indígenas com as despesas e trabalho burocrático que uma pessoa jurídica exige?

Muitas associações são criadas sem uma prévia discussão sobre seu papel e importância, principalmente para captarem recursos através de projetos e diversas formas de doação. Sem conseguir os recursos esperados, muitas delas ficam “neutras” (sem atividade) ou se afundam em dívidas e inadimplência por não conseguirem prestar contas. Gersem Luciano,  Baniwa, escreveu que as associações criadas para captar recursos, em geral, acabam junto com o projeto por falta de sustentabilidade social e política.

Muitas vezes, a demanda pela criação de associações não é da comunidade, mas de organizações privadas ou governamentais interessadas em implementar os seus programas ou empresas que precisam pagar compensação socioambiental. As comunidades devem ficar com esse ônus? Caso seja do interesse da comunidade, a criação da associação deve ser antecedida de muita conversa sobre o papel e importância de uma associação, os objetivos e formas de funcionamento com ampla participação de todos.

Precisamos considerar também outras formas de organização, especialmente as não formais, além das organizações tradicionais de cada povo, como redes, grupos de desenvolvimento local sustentável, entre outros, que aproveitem as estruturas das associações existentes, por exemplo, para articulações regionais, ao invés de recorrer à novas organizações, que também precisarão de pessoal, infra-estrutura, equipamentos, entre outras coisas, o que nem sempre se consegue.

Os índios Baniwa, do noroeste do Amazonas, definem que: Associação é como ferramenta de trabalho. É ferramenta de trabalho dos brancos, que precisa ser mais bem entendida para que com isso se fortaleça cada vez mais. Gosto desta comparação porque escolhemos uma ferramenta quando sabemos o que queremos fazer; é preciso que ela tenha boa qualidade e funcione bem; precisa ser manejada para que o objetivo seja atingido.


Desafio 2:


As associações devem ser capazes e tomarem para si o papel de “traduzir” para as comunidades as políticas públicas e outras ações voltadas para os povos indígenas e “traduzir” para os agentes governamentais e não governamentais os desejos, a visão e o jeito de fazer dos povos indígenas.

Gersem propõe que as associações sejam guardiãs, vigias para a comunidade contra os perigos que vêm de fora. Quando há risco iminente, os dirigentes da associação se juntam com as lideranças tradicionais para enfrentarem os perigos.

Na minha avaliação, as associações não têm apenas o papel de enfrentar os perigos, mas também de aproveitar as oportunidades de produção e comercialização, projetos, definição e controle social de políticas públicas, entre outros. Conhecedores dos códigos tanto das sociedades indígenas como das não indígenas dirigentes das associações e seus colaboradores podem explicar melhor para seus parentes o que pensam e como fazem os não indígenas e para esses os desejos e o jeito de fazer dos povos indígenas, exercendo assim um papel de interlocutoras entre a sociedade indígena e a não indígena.


Desafio 3:


Contribuir para a criação e funcionamento de associações que os seus associados se reconheçam nelas, tenham “a cara” do povo que as criou, que estejam inseridas na cultura e no cotidiano dessas comunidades.

Criadas muitas vezes no calor da pressão para atender às agendas de organizações externas, aprovam estatutos elaborados a partir de “recorta e cola” de modelos já cristalizados e mantêm sempre a mesma estrutura, em geral inadequadas para os povos indígenas. Porque criar “organizações estranhas à cultura indígena” se não há nenhuma necessidade disso? Se as organizações tradicionais indígenas são heterogêneas, ágeis, com hierarquia horizontal, lideranças democráticas porque criar associações homogêneas, burocráticas, com hierarquia vertical e lideranças centralizadoras?


Desafio 4:


Tornar as associações organizações efetivas e legítimas de suas comunidades, que contribuam para a “sustentabilidade dos povos indígenas em suas terras”, para a conquista de seus direitos e para a melhoria das políticas públicas.

Continuando com a mesma comparação já feita acima, o fato de criar uma associação não resolve nenhum problema de uma comunidade, por mais que algumas pessoas pensem isso. Quem dá vida a uma ferramenta são as mãos que a manejam.

É preciso comprometer mais os associados com a associação desde o início, inclusive para a sua sustentabilidade financeira; estimular e capacitar as pessoas para o funcionamento da diretoria como um todo, do conselho fiscal e tornar as assembléias um momento de planejamento, avaliação e aprimoramento do funcionamento da associação.

Contribui muito para o fortalecimento das associações, para que atinjam objetivos relevantes para suas comunidades a realização de diagnósticos e planejamentos efetivamente participativos.

Em especial as associações que têm escritório na cidade, distante das aldeias, tendem a ter mais atuação em eventos externos, uma agenda política mais forte do que sua atuação na comunidade. Assim se tornam cada vez mais descoladas de seus associados, servindo mais como balcão de atendimento e assistencialismo do que efetivamente organizações de suas comunidades. As associações devem estar enraizadas e atuando mais nas comunidades do que fora ou servindo de “balcão de serviços”.


Desafio 5:


Definirmos e executarmos uma estratégia que contribua de fato para o fortalecimento dessas organizações para que elas não precisem continuamente de nossa assessoria, mas que possamos nos orgulhar do dia em que não precisarão mais de nós.

Até que ponto estamos contribuindo para melhorar a eficiência e eficácia das organizações indígenas? É realizada uma grande quantidade de cursos ou oficinas de capacitação em gestão. Como estão impactando a gestão das associações? Cursos e oficinas deveriam estar inseridos em uma estratégia mais ampla de capacitação, com a utilização de outras ferramentas, de forma a contribuir para o empoderamento pelos índios dos conhecimentos e práticas necessários para a gestão autônoma de suas associações?

Vistos muitas vezes como assessores, estamos contribuindo para o empoderamento ou estamos assumindo tarefas que deveríamos capacitar os índios para realizar? No outro extremo, não assumimos muitas vezes o papel de decisão que também caberia a eles? Não basta que assessores tenham conhecimento técnico. É preciso que também tenham perfil pedagógico para capacitar as lideranças indígenas e não fazer por eles.

Associações também devem ter controle social

Participei de uma mesa de debate sobre gestão de associações indígenas em que fomos perguntados por que havia tantas associações inadimplentes, sem conseguir prestar contas de seus projetos e impossibilitadas de acessar novos recursos. Respondi que, a meu ver, muitos dirigentes de associação não tinham conhecimento e experiência suficientes para a execução de orçamentos, administração de contas bancárias, elaboração de controles financeiros; pessoas da comunidade pressionam constantemente para que o dinheiro seja utilizado para atender à necessidades que não constam do orçamento e, por fim, a ausência de um conselho fiscal atuante ou outro mecanismo de controle do uso dos recursos por parte da comunidade torna mais tentador o acesso aos recursos da associação para outros fins.

Chama a atenção a raridade com que encontramos um conselho fiscal de associação que funcione e cumpra as suas atribuições. Em muitos casos, os conselheiros nem ao menos conhecem as suas atribuições. Em muitos outros, não sabem como fazer para cumpri-las.

Fui convidado há alguns anos para capacitar o conselho de uma associação regional na Amazônia. Explicaram que o conselho fiscal estava formado há pouco tempo e que seus membros não sabiam como ler e interpretar um relatório financeiro, como conferir os comprovantes de receitas e despesas ou como emitir seu parecer. Disse também que estava preocupado porque os conselheiros chegavam na sede da associação como se fossem “polícia” e os diretores estavam ficando ressentidos.

Fiquei contente com o convite porque estavam realmente interessados em fazer o conselho funcionar. Capacitar conselheiros ou mesmo diretores para o exercício de suas funções é fundamental para que possam fazer isso de forma qualificada.

Começamos por verificar no estatuto quais eram as atribuições do conselho fiscal. Refletimos que a mesma assembléia que elegeu a diretoria, também escolheu a comissão. Os diretores foram encarregados de gerir a associação e executar a estratégia definida pela assembléia, enquanto o conselho fiscal foi encarregado de acompanhar esse trabalho, verificando principalmente o uso dos recursos. A assembléia não fez isso por desconfiar dos diretores, mas, pelo contrário, porque não quer desconfiar.

Diversas organizações contratam auditorias para que alguém independente possa atestar que os recursos estão sendo utilizados corretamente. Essa transparência da muita confiança para os associados, financiadores e para a sociedade em geral. Da mesma forma, a atuação do conselho fiscal não visa “pegar coisas erradas”, mas se certificar de que a diretoria está agindo corretamente na utilização do dinheiro e declarar isso para a assembléia através de seu parecer.

Dinheiro sempre é o motivo de muitas fofocas. Agora, se houver transparência com a divulgação de relatórios financeiros, se as contas forem analisadas pelo conselho e seu parecer favorável aprovado pela assembléia, quem poderá questionar sem ser identificado como fofoqueiro e criador de intrigas? A boa atuação do conselho interessa e muito para os diretores inclusive.

Me perguntaram: E se a diretoria fizer alguma coisa errada? Nesse caso, se o conselho fizer bem o seu trabalho, vai descobrir, relatar para a assembléia e os responsáveis terão que consertar o mal feito, além de sofrer possíveis sanções previstas no estatuto ou definidas pela assembléia. No entanto, a atuação do conselho tem um caráter inibidor dessas práticas. Sabendo que todas as contas serão bem analisadas, os diretores vão preferir utilizar os recursos corretamente.

Associações são essencialmente organizações democráticas

Tenho ouvido inúmeros depoimentos de dirigentes e outros integrantes de associações comunitárias que “só o presidente trabalha” ou alguns dos diretores, que a comunidade não participa.

Comento que, se era para deixar uma ou duas pessoas atuando sozinhas, não era preciso criar uma associação. Explico que uma associação é formada por pessoas e objetivos. Se faltar uma dessas coisas, a associação não existe de fato, mas só no papel: estatuto e CNPJ. Assim como a fotografia de um prato de comida não mata a nossa fome, uma associação que só existe no papel também não adianta nada. Precisa existir de fato na vida da comunidade. As pessoas precisam ter objetivos claros e estarem juntas para diagnosticar, planejar, executar as atividades, monitorar, avaliar, replanejar e assim por diante.

Os objetivos precisam ser significativos, resolver problemas relevantes da comunidade para poder mobilizar os associados.

Os dirigentes da associação precisam ser animadores da comunidade na realização de suas atividades. O melhor presidente ou coordenador de associação não é aquele que faz mais coisas sozinho, mas aquele que consegue juntar mais gente para trabalhar junto com ele.

Conversando um pouco mais com as pessoas que reclamam da falta de participação da comunidade, é comum verificar que o presidente muitas vezes é centralizador, não favorece a participação nem mesmo de seus companheiros de diretoria. Muitas vezes os diretores nem sabem quais são as atribuições de cada um para que possam organizar um trabalho de equipe. Uma leitura cuidadosa do estatuto com a diretoria, explicando bem o que está definido como atribuição de cada um costuma ajudar bastante. Já o perfil centralizador de diretores e mais trabalhoso de modificar. Precisam ir aos poucos entendendo que uma pessoa só não é uma associação, que o presidente e os demais diretores são administradores e não donos da associação.

Também é comum a criação da associação não ser precedida por uma boa explicação e debate com a comunidade sobre o papel, a importância e como funciona uma associação. Assim, também não fica claro para os associados que estão criando uma organização para trabalharem juntos. Pessoas, muitas vezes de boa vontade, mas pouco informadas, ressaltam a possibilidade de conseguirem através da associação recursos de projetos, titulação de terra, etc. Dessa forma, a comunidade concorda em criar a associação, elege uma diretoria para “cuidar de tudo para eles” e voltam para casa para esperar os resultados que, em geral, não vêm.

As assembléias são o momento privilegiado para reunir os associados, avaliar o trabalho que está sendo feito, conversar sobre o funcionamento interno da associação, fazer prestação de contas do uso dos recursos e dos resultados alcançados, planejar novas atividades, discutir estratégias de captação de recursos, entre outras coisas. Em muitas associações elas nem chegam a acontecer. Em outras, é feita apenas para eleger a nova diretoria.

Já ouvi muitas vezes pessoas de comunidades se referirem à associação como sendo os diretores ou a sala onde funciona seu escritório. Dizem isso porque é dessa forma que a associação foi criada e é assim que tem funcionado. Os diretores reclamam que a comunidade não participa e a comunidade reclama que “a associação” não faz nada. E pouco ou nada acontece, desperdiçando um grande potencial de mobilização e atuação para a melhoria da qualidade de vida de todos.

Cabe à diretoria trabalhar em equipe, distribuindo tarefas, e estimular a participação da comunidade em todos os momentos, desde o diagnóstico até a avaliação. Sem a participação democrática e efetiva de todos nas decisões e na realização das atividades, uma associação nunca funcionará bem.

As associações não precisam e nem devem ser todas iguais

Nos últimos anos tenho ouvido, em muitas ocasiões, técnicos e lideranças dizerem que associação é uma forma de organização estranha às suas formas tradicionais de organização, que a legislação exige que todas as associações sejam estruturadas da mesma forma, sem levar em conta suas especificidades culturais e por isso tinham dificuldades para lidar com elas em suas comunidades. Diziam também que as associações são burocráticas, centralizadoras, verticalizadas, pouco democráticas...

Estimulado pela recorrência dessas declarações, consultei o Código Civil Brasileiro e verifiquei que há muito pouca coisa definida pela legislação, que deixa aspectos fundamentais como objetivos, órgãos de administração, categorias, direitos e deveres dos associados, entre outros, para serem definidos no Estatuto Social.

Comecei a defender em cursos e reuniões que as associações não precisam, e nem devem, ser estruturadas e ter seu funcionamento sempre igual. Isso não é exigido pela legislação, mas é fruto de “uma cultura de recorta e cola” de estatutos já prontos quando se cria novas organizações. Se cada associação for organizada de acordo com a cultura e formas de organização tradicionais das comunidades, será muito mais adequada e funcional. Cada associação “deve ter a cara” da comunidade ou povo que a criou.

O Estatuto é “a Constituição da Associação”. É nele que as pessoas dispostas a criar a associação definem desde o nome, até os objetivos, estrutura organizacional, forma de funcionamento, direitos e deveres de cada um, etc. Não deve ser apenas uma peça burocrática necessária para registro. O estatuto deve estar na mão e na cabeça de todos na hora de organizar o trabalho e tomar decisões e não guardado em uma gaveta, só tirado de lá para ser copiado quando alguma atividade administrativa exige.

Apesar de mostrar a legislação e utilizar de todos os argumentos possíveis, muita gente ainda duvida desta possibilidade, o que é uma grande perda para as associações.

Em 2010 uma associação indígena do Sul do Amazonas, a APIJ - Associação do Povo Indígena Jiahui, aceitou o desafio quando me pediu assessoria para a reformulação de seu estatuto, no âmbito de um programa de consultorias oferecidas pelo IEB – Instituto Internacional de Educação do Brasil.

Reunimos inicialmente os diretores da associação e algumas lideranças. Eles relataram que, no funcionamento cotidiano da associação, o Conselho dos Mais Velhos tinham uma importância muito grande, sendo quem de fato decidia prioridades de trabalho, agenda externa e mesmo a escolha dos dirigentes da associação, referendada pela assembléia. Este conselho não é eleito, mas escolhido de acordo com critérios tradicionais de sua cultura.

Esta foi a grande novidade deste estatuto, já registrado em cartório, estruturando e definindo oficialmente o funcionamento a associação de acordo com a organização tradicional daquele povo.

O estatuto foi amplamente discutido na assembléia, alterado em tempo real com auxílio de projetor multimídia e, por fim aprovado, derrubando outro mito: de que a comunidade não discute estatuto.

O resultado foi muito positivo, com a assembléia se apropriando do estatuto e a comunidade se reconhecendo na sua associação.

Formas de organização para empreendimentos comunitários

Na oficina com as artesãs indígenas em Macapá (veja postagem abaixo) também foram tratadas algumas formas de organização. Para a comercialização de artesanato na loja do Museu do Índio, a forma como o grupo está se organizando parece suficiente. Porém é preciso pensar como será depois. Há várias formas possíveis de organização, cada uma com algumas vantagens e algumas desvantagens:

Grupo informal

Tem a vantagem de não exigir nenhum tipo de burocracia. No entanto, não pode atender a nenhuma exigência formal, como abertura de conta bancária, nota fiscal de pessoa jurídica, etc.

Um setor dentro de uma associação existente

Dispensa a criação de uma nova organização e todas as implicações decorrentes disso. Muitas organizações indígenas têm um departamento de mulheres. Pode ser aberta uma conta bancária exclusiva para as atividades do departamento e a gestão ser feita pelas mulheres, além de aproveitar a infra-estrutura existente.  Por outro lado, o departamento, suas atividades e patrimônio, incluindo a conta bancária, ficam vinculados à associação. É preciso combinar isso com a diretoria e ter com ela uma relação de confiança.

Associação

Cria uma série de encargos burocráticos, mas dá independência para o grupo de mulheres. De acordo com o Código Civil define que as associações se constituem pela união de pessoas que se organizem para fins não econômicos. Sendo assim, não podem ser criadas com a finalidade, por exemplo, de produzir e comercializar artesanato. As associações podem apoiar o desenvolvimento de atividades econômicas de seus associados e comercializar produtos ou serviços para gerar recursos para a sua manutenção e desenvolvimento das atividades que levem a atingir seus objetivos. Tem acesso a financiamentos não reembolsáveis através de projetos, convênios, etc.

Cooperativa

A Lei 5.764/71 (Cooperativismo) define que: Celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro. Sua finalidade, então, é a produção e comercialização coletivas de produtos ou serviços. É uma sociedade que tem como base a cooperação e, com isso, se adapta muito bem à forma das comunidades organizarem suas atividades. É exigido um mínimo de 20 pessoas para a sua criação. É um empreendimento. O capital necessário para o início do empreendimento será  formado pelos cooperados através de compra de cotas-parte. Ganhos ou perdas serão divididos entre os cooperados. Não tem acesso a financiamentos não reembolsáveis.

Empresa

Uma empresa pode ser criada por duas ou mais pessoas. É exigido um capital social, ou seja a importância necessária para os investimentos iniciais para o funcionamento da empresa, formado por quotas de ações compradas pelos sócios. Diferente das associações e das cooperativas, uma empresa é uma união de capital, de dinheiro. Tem mais poder de decisão quem possui o maior número de ações. Não é democrática dando igual poder de decisão para cada pessoa, como as outras formas de organização. Não é interessante introduzir nas aldeias o exercício do poder econômico. Também seria muito complicado ter dezenas de sócios de diferentes aldeias. Não parece ser uma forma de organização adequada para as mulheres indígenas.

Foi sugerido que neste primeiro momento, até a venda na loja a ser montada durante a exposição no Museu do Índio, permaneçam como grupo informal.  Depois podem decidir se preferem criar um departamento em uma associação já existente ou criar uma associação própria. Depois que a produção e comercialização de artesanato estiver mais amadurecida, tiverem conquistado o mercado e um volume considerável de negócios, Poderão pensar na criação uma cooperativa.

Foi ressaltado que, neste momento, o importante é conhecerem e entenderem as vantagens e desvantagens de cada forma de organização. A decisão deve ser tomada depois que as demais mulheres estiverem integradas à atividade e amadurecerem bem a idéia. Não devem tomar uma decisão apressada.

Oficina de gestão administrativa e financeira para artesãs indígenas em Macapá-AP

Neste mês de dezembro fui facilitador em Macapá-AP de uma oficina de gestão administrativa e financeira para um grupo de mulheres indígenas, de várias etnias, da Terra Indígena do Parque do Tumucumaque. Promovida pelo Iepé – Instituto de Pesquisa e Formação Indígena, a oficina é uma das atividades do projeto Tecendo a Arte, Tecendo a Vida, financiado pela Caixa Econômica Federal.

As Artesãs do Tumucumaque fazem um artesanato belíssimo com miçangas e com maramara (uma semente típica da região), desde peças tradicionais usadas em festas até bolsas, porta-caneta e porta-celular. Ainda não comercializam sistematicamente: fazem pequenas vendas eventuais e, recentemente, venderam dezenas de peças para o acervo do Museu do Índio, do Rio de Janeiro. Querem gerar renda, fortalecer a cultura entre os mais jovens e difundi-la para não indígenas.

A oficina teve como objetivo organizar melhor o grupo, definir preço, controles de compra e venda de artesanato e materiais, de estoque e financeiro e buscar alternativas de mercado para tornar a atividade constante.

O Museu do Índio vai expor as peças adquiridas delas de junho a agosto de 2012. Na ocasião, vai montar um ponto de venda no próprio museu. Ofereceu as miçangas, linhas e agulhas para que possam produzir e vender durante aqueles meses.

A oficina se propôs a prepará-las para esta demanda imediata, o que, ao mesmo tempo, prepararia para a continuidade da atividade depois de terminada a exposição.

Um aspecto importante foi explicar a necessidade de terem um capital de giro para não dependerem sempre de doações de materiais e pagarem à vista as artesãs. Foi proposto aproveitarem a doação do museu: se descontassem do preço da venda o valor dos materiais poderiam ter o retorno do capital para comprar novos materiais e peças para a venda. Também foi ressaltada a importância de preverem o pagamento de despesas administrativas como embalagens, etiquetas, emissão de nota fiscal, etc.

Entenderam bem o que é capital de giro quando foi dito que “é o karakuri (dinheiro) que vai passear e volta” para ser novamente investido na produção, o que vai sendo feito indefinidamente. Para quebrar a resistência inicial ao pagamento dos materiais utilizados, o que não tem sido feito até agora, foi explicado que todas as atividades tem um custo. Um comerciante não fica com todo o dinheiro que consegue com a venda das mercadorias. Precisa comprar novas mercadorias para vender, pagar funcionários, impostos, embalagens, entre várias outras despesas. A produção e comercialização de artesanato também tem custos: miçanga, agulha, linha e algumas despesas administrativas.

Para ficar mais claro, foi simulado todo o processo, desde a aquisição dos materiais até a venda e o pagamento da mão de obra, dos materiais e da administração. Usando dinheiro fictício ficou bem claro “para onde vai o dinheiro da venda”.

Foi feita a composição de preço de várias peças com a participação efetiva delas dizendo quanto gastavam de material e quanto avaliavam ser justo receber pelo seu trabalho.

Treinaram a elaboração manual e com planilha eletrônica dos controles de retirada e pagamento de materiais, entrega e pagamento de artesanato, estoque e financeiro.

Dividiram entre si as tarefas para organizar o trabalho em Macapá e nas aldeias e quais seriam as atribuições de cada grupo.

Foi incluída na programação inicial, a pedido delas, uma simulação de venda para se familiarizarem com a forma de abordar os clientes, oferecer os produtos e vencerem a timidez que têm neste momento.

Apesar de terem muita dificuldade com a língua portuguesa e com a matemática, além de grande parte do grupo estar tomando conhecimento desses temas pela primeira vez, ficaram bem animadas com o que aprenderam e deixaram claro que vão precisar de apoio e mais oportunidades de aprendizado para gerirem de forma autônoma sua atividade.

Outro fator importante é que o Iepé deixou claro desde o início da oficina que dará todo o apoio e assessoria necessário, mas não assumirá tarefas que são delas, já que “O objetivo principal é proporcionar a criação de um espaço de promoção social e econômica, protagonizado e organizado por estas mulheres.”