Tenho trabalhado principalmente como
consultor nos últimos sete anos, observado algumas situações e feito reflexões
que quero compartilhar com vocês, em especial os colegas de profissão e os
dirigentes e coordenadores de programas de organizações da sociedade civil.
Consultores são especialistas em
determinadas áreas a quem as organizações recorrem em ocasiões em que não têm
profissionais da área em sua equipe. Seu trabalho é, por vezes, pontual e em
outras periódico. Por ser um especialista em sua área é comum o consultor ser
“revestido de uma aura” de quem vai resolver todos os problemas. É claro que
ele acumula conhecimentos e experiências capazes de analisar a situação e
propor alternativas, mas sua “passagem” é insuficiente para resolver o que quer
que seja se não houver disposição e pessoas com qualificação minimamente
suficientes para efetivar as suas orientações e dar continuidade ao que começou.
Daí a minha pergunta no título.
As consultorias só surtirão algum
efeito se estiverem inseridas na estratégia de ação da organização e se ela
tiver pessoas dispostas e qualificadas para dar continuidade ao que foi
iniciado. A vontade e efetividade de ações por parte dos dirigentes e da equipe
são fundamentais para o sucesso do trabalho. Acredito que a organização que
“apostar todas as suas fichas” apenas no consultor, será frustrada em suas
expectativas. Acredito também que o consultor que ceder à vaidade de assumir
esse papel que, muitas vezes, lhe é atribuído, “estará vendendo o que não tem
para entregar”.
Fui contratado há alguns anos para
acompanhar a execução financeira de alguns projetos em comunidades, fazer um
diagnóstico e propor melhorias para um programa de financiamento. Fiz as
visitas, executei o trabalho planejado junto com os dirigentes das associações
locais, o diagnóstico com base nos documentos disponíveis, nas conversas e
atividades realizadas e apresentei algumas propostas para tornar o programa
mais eficiente e eficaz: aprimorar a capacitação dos gestores das organizações
comunitárias para a gestão dos projetos, monitorar a execução e aprimorar o
sistema de controle a partir das prestações de contas apresentadas. Avaliaram
que não havia possibilidade de aprimorar os controles por falta de equipe e
também não seria possível aprimorar a capacitação e o monitoramento porque
implicaria aumento de custos e de trabalho para uma equipe já reduzida diante
da demanda.
Em outra ocasião me convidaram para
facilitar o processo de planejamento estratégico de uma organização que, na
verdade, estava preocupada porque seu único financiador sinalizou com a
interrupção do apoio financeiro e queriam encontrar alternativas de
financiamento. Propus primeiro fazer um diagnóstico organizacional para que a
organização se conhecesse melhor e enxergasse não só a necessidade de recursos financeiros.
Durante o processo um dos integrantes da equipe me disse que tinha uma
alternativa de trabalho e estava só esperando a minha resposta se a organização
tinha condições de continuar atuando ou se deveria ser extinta pelos associados.
Respondi a ele que não estava ali para “decretar a morte” da organização. Isso
seria uma decisão deles, se avaliassem que era a melhor alternativa. No entanto,
se dissessem que tinha alguma chance e que estavam dispostos a encontrar formas
de mantê-la eu apoiaria a decisão tomada, por exemplo, facilitando com eles em
outro momento um processo de planejamento estratégico. Um consultor subsidia a
direção e a equipe, mas não toma decisão por eles.
Já trabalhei para uma organização
com consultorias periódicas para as associações comunitárias que ela apoiava.
Discutia as demandas com a equipe local e planejava oficinas ou consultorias
para capacitação em serviço. Os técnicos de campo eram encarregados das
atividades cotidianas de desenvolvimento daquelas organizações, mas não
acompanhavam de perto as atividades que eu realizava. Por várias vezes chamei
para participarem. Ficavam para uma conversa ou atividade pontual e depois iam
cuidar das outras tantas demandas que tinham. O resultado foi a descontinuidade
das ações e o pouco aproveitamento das orientações e sugestões dadas. Muitas
vezes acabavam dando orientações divergentes.
Isso, aliás, me lembra de outra
situação em que me reuni com um grupo de produtores e conversamos sobre a
gestão do capital de giro, a organização da produção, a venda e os controles da
entrega dos insumos pela associação, a entrega de produtos, a venda e o
pagamento aos produtores, além do controle financeiro das atividades do grupo. A
atividade demorou algum tempo para se efetivar e, depois de um ano que tinha
iniciado, me chamaram para uma nova consultoria. Deparei-me com uma situação em
que a entrega dos insumos não foi feita conforme o combinado, de forma que o
capital de giro perdeu-se e os controles não estavam sendo feitos adequadamente.
As pessoas da equipe que ficaram encarregadas da continuidade das ações não
eram preparadas e não estiveram atentas suficientemente ao que estava sendo
combinado e orientado na oficina. Questionei porque não me procuraram antes ou
porque não tiraram as dúvidas por e-mail ou telefone antes de fazerem “da forma
que encontraram no momento”. Durante essa última consultoria, recente,
avaliamos a execução feita até ali, identificamos as fragilidades, aprimoramos
os controles e pessoas do grupo foram treinadas para utiliza-los. Insisti para
que fosse procurado em caso de qualquer dúvida.
Algumas consultorias que prestei em oficinas
ou capacitações em serviço foram bem sucedidas em si. Quer dizer, as pessoas
elogiaram, pediram que eu voltasse para continuar, mas não houve impacto no
dia-a-dia da organização. Me lembram o ditado: “Se não sabemos onde queremos
chegar, qualquer lugar serve.”
Entender uma consultoria como a
solução para todos os problemas não é realista. Costumo falar brincando para
quem respira aliviado quando eu chego, achando que todos os problemas serão
resolvidos, que consultor não resolve nada, não faz nada, consultor dá
consulta, sugere alternativas. Qualquer solução ou avanço no trabalho será
conseguido por eles. Em uma organização em que trabalhei, que tinha um programa
de capacitação de organizações comunitárias e tinha sua atuação baseada na
apresentação de demandas, muitas vezes quando a situação já estava crítica, disse
em uma reunião de avaliação e planejamento que “não queremos ser pronto
socorro, mas médicos de saúde da família. Não queremos apenas eliminar
problemas, mas cuidar para que as associações sejam saudáveis e tenham o mínimo
de problemas possível.”
Em primeiro lugar, toda organização
precisa de um planejamento, bem pensado e pactuado com todos os atores. É
fundamental também que tenha os recursos necessários e uma equipe preparada
para realizar as atividades e atingir seus objetivos. Consultores são chamados
para atividades eventuais dentro do contexto da estratégia organizacional para
os quais a equipe não é suficiente e a organização avalia que não é necessário
ter um especialista permanente, o que pode ser facilitar processos de
planejamento, para avaliar ou aprimorar o trabalho que vem sendo realizado,
para agregar novos conhecimentos e técnicas através de cursos ou oficinas.
O trabalho de um consultor não é
permanente e não é, necessariamente, contínuo, mas deve com certeza estar
inserido no estratégia da organização. Ele deve conhecer o plano a organização,
ter claro qual é a necessidade que motiva a sua contratação, dizer claramente
qual é a contribuição que pode dar e trabalhar em harmonia com a equipe. Eu
costumo também disponibilizar contatos por telefone, e-mail e redes sociais para
tirar dúvidas que venham a ocorrer.
