Consultorias devem estar inseridas na estratégia de ação da organização

Tenho trabalhado principalmente como consultor nos últimos sete anos, observado algumas situações e feito reflexões que quero compartilhar com vocês, em especial os colegas de profissão e os dirigentes e coordenadores de programas de organizações da sociedade civil.

Consultores são especialistas em determinadas áreas a quem as organizações recorrem em ocasiões em que não têm profissionais da área em sua equipe. Seu trabalho é, por vezes, pontual e em outras periódico. Por ser um especialista em sua área é comum o consultor ser “revestido de uma aura” de quem vai resolver todos os problemas. É claro que ele acumula conhecimentos e experiências capazes de analisar a situação e propor alternativas, mas sua “passagem” é insuficiente para resolver o que quer que seja se não houver disposição e pessoas com qualificação minimamente suficientes para efetivar as suas orientações e dar continuidade ao que começou. Daí a minha pergunta no título.

As consultorias só surtirão algum efeito se estiverem inseridas na estratégia de ação da organização e se ela tiver pessoas dispostas e qualificadas para dar continuidade ao que foi iniciado. A vontade e efetividade de ações por parte dos dirigentes e da equipe são fundamentais para o sucesso do trabalho. Acredito que a organização que “apostar todas as suas fichas” apenas no consultor, será frustrada em suas expectativas. Acredito também que o consultor que ceder à vaidade de assumir esse papel que, muitas vezes, lhe é atribuído, “estará vendendo o que não tem para entregar”.

Fui contratado há alguns anos para acompanhar a execução financeira de alguns projetos em comunidades, fazer um diagnóstico e propor melhorias para um programa de financiamento. Fiz as visitas, executei o trabalho planejado junto com os dirigentes das associações locais, o diagnóstico com base nos documentos disponíveis, nas conversas e atividades realizadas e apresentei algumas propostas para tornar o programa mais eficiente e eficaz: aprimorar a capacitação dos gestores das organizações comunitárias para a gestão dos projetos, monitorar a execução e aprimorar o sistema de controle a partir das prestações de contas apresentadas. Avaliaram que não havia possibilidade de aprimorar os controles por falta de equipe e também não seria possível aprimorar a capacitação e o monitoramento porque implicaria aumento de custos e de trabalho para uma equipe já reduzida diante da demanda.

Em outra ocasião me convidaram para facilitar o processo de planejamento estratégico de uma organização que, na verdade, estava preocupada porque seu único financiador sinalizou com a interrupção do apoio financeiro e queriam encontrar alternativas de financiamento. Propus primeiro fazer um diagnóstico organizacional para que a organização se conhecesse melhor e enxergasse não só a necessidade de recursos financeiros. Durante o processo um dos integrantes da equipe me disse que tinha uma alternativa de trabalho e estava só esperando a minha resposta se a organização tinha condições de continuar atuando ou se deveria ser extinta pelos associados. Respondi a ele que não estava ali para “decretar a morte” da organização. Isso seria uma decisão deles, se avaliassem que era a melhor alternativa. No entanto, se dissessem que tinha alguma chance e que estavam dispostos a encontrar formas de mantê-la eu apoiaria a decisão tomada, por exemplo, facilitando com eles em outro momento um processo de planejamento estratégico. Um consultor subsidia a direção e a equipe, mas não toma decisão por eles.

Já trabalhei para uma organização com consultorias periódicas para as associações comunitárias que ela apoiava. Discutia as demandas com a equipe local e planejava oficinas ou consultorias para capacitação em serviço. Os técnicos de campo eram encarregados das atividades cotidianas de desenvolvimento daquelas organizações, mas não acompanhavam de perto as atividades que eu realizava. Por várias vezes chamei para participarem. Ficavam para uma conversa ou atividade pontual e depois iam cuidar das outras tantas demandas que tinham. O resultado foi a descontinuidade das ações e o pouco aproveitamento das orientações e sugestões dadas. Muitas vezes acabavam dando orientações divergentes.

Isso, aliás, me lembra de outra situação em que me reuni com um grupo de produtores e conversamos sobre a gestão do capital de giro, a organização da produção, a venda e os controles da entrega dos insumos pela associação, a entrega de produtos, a venda e o pagamento aos produtores, além do controle financeiro das atividades do grupo. A atividade demorou algum tempo para se efetivar e, depois de um ano que tinha iniciado, me chamaram para uma nova consultoria. Deparei-me com uma situação em que a entrega dos insumos não foi feita conforme o combinado, de forma que o capital de giro perdeu-se e os controles não estavam sendo feitos adequadamente. As pessoas da equipe que ficaram encarregadas da continuidade das ações não eram preparadas e não estiveram atentas suficientemente ao que estava sendo combinado e orientado na oficina. Questionei porque não me procuraram antes ou porque não tiraram as dúvidas por e-mail ou telefone antes de fazerem “da forma que encontraram no momento”. Durante essa última consultoria, recente, avaliamos a execução feita até ali, identificamos as fragilidades, aprimoramos os controles e pessoas do grupo foram treinadas para utiliza-los. Insisti para que fosse procurado em caso de qualquer dúvida.

 Algumas consultorias que prestei em oficinas ou capacitações em serviço foram bem sucedidas em si. Quer dizer, as pessoas elogiaram, pediram que eu voltasse para continuar, mas não houve impacto no dia-a-dia da organização. Me lembram o ditado: “Se não sabemos onde queremos chegar, qualquer lugar serve.”

Entender uma consultoria como a solução para todos os problemas não é realista. Costumo falar brincando para quem respira aliviado quando eu chego, achando que todos os problemas serão resolvidos, que consultor não resolve nada, não faz nada, consultor dá consulta, sugere alternativas. Qualquer solução ou avanço no trabalho será conseguido por eles. Em uma organização em que trabalhei, que tinha um programa de capacitação de organizações comunitárias e tinha sua atuação baseada na apresentação de demandas, muitas vezes quando a situação já estava crítica, disse em uma reunião de avaliação e planejamento que “não queremos ser pronto socorro, mas médicos de saúde da família. Não queremos apenas eliminar problemas, mas cuidar para que as associações sejam saudáveis e tenham o mínimo de problemas possível.”

Em primeiro lugar, toda organização precisa de um planejamento, bem pensado e pactuado com todos os atores. É fundamental também que tenha os recursos necessários e uma equipe preparada para realizar as atividades e atingir seus objetivos. Consultores são chamados para atividades eventuais dentro do contexto da estratégia organizacional para os quais a equipe não é suficiente e a organização avalia que não é necessário ter um especialista permanente, o que pode ser facilitar processos de planejamento, para avaliar ou aprimorar o trabalho que vem sendo realizado, para agregar novos conhecimentos e técnicas através de cursos ou oficinas.

O trabalho de um consultor não é permanente e não é, necessariamente, contínuo, mas deve com certeza estar inserido no estratégia da organização. Ele deve conhecer o plano a organização, ter claro qual é a necessidade que motiva a sua contratação, dizer claramente qual é a contribuição que pode dar e trabalhar em harmonia com a equipe. Eu costumo também disponibilizar contatos por telefone, e-mail e redes sociais para tirar dúvidas que venham a ocorrer.